2011年基华物流位于深圳前海湾保税港区中心的配送仓，由于为化学品物流提供先进的越库运输服务、减少“香港一日游”和异地商检解决方案而受到认可。化学品的运输和物流不是一个简单的过程。基华启动了全面的九类低危险性海洋污染物化学品的越库运输解决方案，耗时三个月深入研究客户的生产流程，建立了全面的运输装载流程、恰当的应急措施。努力了解每项具体的要求，优化供应链流程，避免可能出现的问题，基华与各方共同努力，实施了多项举措来提高亨斯迈运营效率，保障供应链过程流畅。通过和蛇口海关、港口政府部门的通力合作，切实提供了高价值的供应链服务，成为第一个在蛇口保税物流园提供危险品运输的物流服务提供商。
经蛇口海关批准，基华前海湾仓库具备保税仓库的功能，享有出口加工优惠政策，中国厂家生产的产品能够自由进入保税仓库。这项举措获得了中国蛇口检查和检疫局的全力支持，使得在基华前海湾仓库就能进行商检和检疫，节省了通常在各产地检疫的等待时间，减少了传统的货物“香港一日游”，在华南地区平均节省了2～3天的货运时间，每个集装箱的运费下降了大约30～50。
作为全球第三方物流的领先企业，基华物流利用自身的杠杆作用和全球业务来提高效率和提供完整的服务，力图以速度和灵活打造可靠、安全、透明的完美物流。先进高效的技术手段和灵活管理，让基华物流可以提供专车在事先设定的路线上按照固定的时间表运行，以确保100的准点服务。对于航空的薄弱环节，则是以外包的方式包下商业航班的舱位以确保稳定的舱位供应，保证空运货物100被航空公司装运。为保证货物门到门交付过程中提供贯穿始终的快速和平稳的连接，基华物流通过网络操作，为客户提供整车和零担的选择，使他们能够获得承诺的快捷与经济，无数次以零缺陷为客户展示其在进行承运和仓储方面的专业能力、增值服务和敬业能力。
技术威力
具有百年以上海关经纪业务的经验，124年前取得第一份牌照的基华物流，2012年8月3日公布的截至2012年6月30日的第二季度实现营收18.08亿欧元，上升5.5，驱动力为海运的增长，第二季度息税折摊前利润下滑7000万欧元，亚洲地区的增长被南欧和美国的疲软所冲销，个别地区的扎实推进受阻于经济疲软。首席执行官JohnPattullo表示，“这是一个艰难的季度，市况疲软、客户持谨慎的态度，部分阻滞了我们的方案效率、全球覆盖和强健的业务模式，南欧的跨太平洋货运量以及经济疲软仍然令人担忧。因此我们已经推出了更严格的成本管理方法，以支持我们的战略计划。”
面对全球经济的起伏不定，基华物流没有简单地降低成本，而是秉承卓越运营的理念运用科技力量，在端到端的链条上压低成本。基于过去10年的开发和实施，CEVAMatrix综合货运系统套装为许多物流难题提供了最佳实践技术解决，可根据需要连接或集成客户的具体技术解决方案，在全球性范围内提供了一个合理化、标准化的信息平台，能让基华物流的全球货运管理业务提高效益、质量，降低运营成本。通过实施仓库管理系统，仓库运营在不增加人数的前提下明显改善和提高了效率，通过增加库存透明度和准确性，库存可以一次性减少10。通过降低库存，提高管理空间的利用率，降低库存的账面价值达35交付后，头六个月为中国内陆运输节约了80万欧元开支。实现基华物流解决方案与客户、供应商、服务供应商和其他合作伙伴的系统集成，建立自动化的信息流和流程，通过既定可靠的流程提高生产率方案，识别核心供应链可标准化环节，保证消息传递，消息跟踪和异常处理，每年平均为客户节约成本5～15，确保每一位客户的业务能及时并成功地启动，对每一次执行进行成功概率指标评估，在满足预算要求的同时达到所有商定的考核指标，快速实施既定的成本效益。依靠强大的系统性的持续改进项目，基华物流以更高的准时服务，消除浪费让索赔和产品遗失率大大降低。
在物流业工作20年的DouglasHumphrey，对于成本风险和精益管理十分重视，“我们每个月都会改掉一个不完善的地方，大家经验共享，沟通无限。为了降低成本管理的实施风险，基华物流自2004年从日本引入精益文化的理念后，鼓励员工积极参与解决问题，各级主管都接受过‘通过改变，做得更好’的改善培训，运用改善方法和员工一道来解决在各自领域遇到的具体问题。差错率从之前高于目标值33降低到低于目标值85，而管理和控制运输及安全物流活动的准确、准时、可靠的中央系统，使基华货流增强了前瞻性管理，大为减少风险的破坏性，基华物流强大的对世界1000个站点的效率评估制度，使我们能够始终如一地在世界各地实现卓越运营。”
根据35项可衡量优化标准，基华物流可以对每一个职能部门予以评定，从人力资源、财务到货运管理和运输，通过这些指标不断监测进展，加强业绩导向的企业文化。运用智能能源解决方案，以供应链例外管理为基础为全球能源物流链提供一套完整服务，为所有订购材料提供实时的供应链视图。“我们正利用基华物流控制塔，不懈努力研究如何提高供应链的灵活性、反应性，同时减少运营成本、简化流程，有效地计划调度和跟踪，以有效的精益管理，缩短交货时间，让员工成为组织中所有健康及安全关键因素的主人，监测、分析并掌控全球的风险”DouglasHumphrey谨慎地表示。
案例研究二国资&。区域称雄
观察要点：建立物流基地，运用供应链金融
国龙物流：区域决胜文／袁跃
作为中国物流企业第八强，地处中原腹地的河南煤业化工集团的国龙物流有限公司(以下简称“国龙物流”，系河南煤业化工集团有限责任公司的全资子公司，2011年该集团位列世界500强，排名第397位)，2012年上半年完成106亿元的营业收入究竟以何种秘籍应对物流成本的上升，破解运输瓶颈，实现经营的稳定增长？
国龙物流财务部部长李周表示，“依托集团公司品牌、资金和市场方面的显著优势，同时以先进的供应链管理理念为指导，从供应链和产业链的角度，开展业务布局，以整合优质资源，全面优化配置为主要手段，发掘供应链中的潜在价值。这是国龙物流快速、稳定发展的根本原因。”
从战略上优化成本
具体来讲，国龙物流自成立之初就确立了“以战略直供为切入点，整合优化资源配置，打造综合性物流网络”的发展思路。国龙物流除不遗余力的开拓社会物流市场外，还承接集团公司所属成员单位的煤炭、钢材、油脂等大宗原材料供应、配送。充分依托规模优势，完善建立战略直供渠道，在降低使用单位采购成本的同时，快速形成“省钱、省时、省心”的供应链管理服务能力，通过建立覆盖全省、辐射全国的物流网络，为社会提供采购、加工、仓储、配送、销售、信息、资金等全方位的物流服务，加快完成从企业物流到物流企业的实质性转变。
与此同时，由于“北煤南运”运力不足，华中地区煤炭调入没有专门的煤炭运输路线，客货混运，主要靠京广、京九、焦枝等线路，目前运力已经处于饱和状态，分配给华中地区的煤炭运力有限。华中地区所需煤炭除铁路运输外，一部分通过公路长途调运，还有一部分甚至是通过“西煤东运”专用铁路到海港下水，再由华东、华南港口转运至目的地。这不仅增加了运输成本、耗费了能源，还带来了交通、环境压力等一系列问题，导致公路拥堵、水运压港、物流成本激增。为此国龙物流先后在陕西、内蒙、新疆、贵州等地建立了煤炭供应基地，确保煤炭直供采购带来的质量和价格优势。以集团的品牌优势和内部物流资源，建立煤炭战略储备基地，有效地平抑了生产波动，抢先赢得了部分市场。
对于国龙物流而言，建立煤炭物流基地对国龙物流的未来影响深远，通过纵向整合，提高运、储、销等各环节的效率，获得各环节的增值潜力，利润空间巨大，物流成本也随之降低，不止一家物流园，这将提高国龙物流的盈利能力和抗风险能力。
以煤炭储备加工基地为依托，将煤炭供应链向上下游延伸，是防御风险的关键手段，当出现价格波动或政策性调整时，可以利用储备基地进行缓冲和调整，在规避市场风险的同时可形成区域竞争优势。“虽然以公路运输为主，但是利用国龙物流的资金优势和管理经验，提供大规模高水平的专业煤炭流通服务，从而掌握主动权，提高议价能力，对市场的控制力也随之提高。为集团企业提供物流服务，我们不是内部调拨，而是以市场的运营模式来运转，充分考虑运营成本，以市场的经营杠杆为依托，取得供应链整体效益的最大化。增强物流服务供应能力，更好的为下游企业服务，降低生产成本是国龙物流永恒的话题。”李周道破玄机。
在集团公司对成本管理的引导与调控下，国龙物流的成本管理很快驶上规范的快车道。李周认为，粗放式的内部划拨已经一去不复返了，降低物流成本的关键所在是运用资金流、信息流、货物流的有效配置，达到降本增效。
国龙物流是河南省第一家5A级物流企业，在运输管理上，通过现代系统的信息化管理，主要体现在每天材料从哪里采购、车辆的调运、销售的情况等都能做到全程掌控、实时监控，做到心中有数，这就在一定程度上降低了成本。“对于规模采购，我们是以销定采，零库存、少库存，运用市场化、规范化、标准化的成本管理，国龙物流建立了严格的考核机制，以便做到最优的资源配置，最大限度的发挥资源的利用率，增强全面管控供应链的能力，自然会使成本臣服，这样也会为供应链管理打下良好的基础。”同时李周也清醒地意识到和全球物流巨头之间的差距，“和全球化的跨国物流企业的信息化管理的先进程度相比，国内物流公司信息化管理相对落后，缺乏先进的优化资源配置的信息技术，单程空载的现象时有发生，这无疑增加了物流企业的运营成本。”
试水供应链金融
以河南为中心的中原经济区将成为承载东部产业转移的基地，优越的交通地理位置和丰富的物流基础设施凸显着河南省具有的不可比拟的突出优势。可是由于整个行业多脱胎于传统的仓储、运输业，发展现代物流的基础比较薄弱，导致河南省现在大多数物流企业的经营业务比较单一，近年来大大小小的物流公司、货运部、托运部遍地开花，河南物流业出现小、弱、散、乱、杂的局面，多数物流企业存在低水平重复建设和效益低下的问题。
2010年4月《河南省现代物流业发展规划》强调要“引入推广供应链管理”，并不同程度地把供应链管理渗透到了相关行业、产业管理的各个环节。对此李周认为这一要求点到了行业痒处，“供应链管理是围绕核心企业，以追求客户最大满意度和企业成本最优化为目标，通过对信息流、物流、资金流进行控制，对从供货商、制造商、分销商到消费者的各个环节进行计划、协调、操作、控制和优化的集成管理思想和方法。供应链管理作为一种新的管理模式将物流管理提升到了一个新高度，如何提高物流业与制造业的协同联动，最终降低流通成本，成为物流业发展的根本所在。”
进入国龙物流之后，李周把财务管控的触角伸向了供应链链条上不可或缺的一环——供应链金融。在李周看来，要借助供应链金融来阻击应收账款的坏账蔓延，物流业要想赢得利润，必须和其他行业一样，先守住信誉链和现金流。
“由于银行评估的是整个供应链的信用状况，供应链金融实际上建立在对供应链的物流、资金流和信息流的充分掌握基础上，围绕贸易本身进行操作程序设置和寻求还款保证，授信具有封闭性、自偿性和连续性特征。同类贸易行为在上下游企业之间会持续发生，以此为基础的授信业务可以反复进行，借款人无法将资金挪作他用，还款来源是贸易自身产生的现金流，有助于降低供应链上企业的运营成本，尽量减少资金占有，为此我们和深发展银行合作，将供应链金融的链条延伸到煤炭供应商，以解决供应商的资金困难。这个试点和流程是把上下游企业的资金风险降到最低点，多方受益，共担风险，会有力地降低企业的财务费用，拓宽企业融资通道，盘活资金。”李周认为供应链金融的应用对物流行业来说可谓是空间巨大，“我们现在试点和流程改进的目标在于把上下游企业的资金风险降到最低点，
